人才短缺不仅成为大企业的“通病”，而且慢慢的变成为中小企业的“通病”。因此，培养人才成为摆在所有企业面前的重要任务。长期以来，虽然企业制订了一些看似宏伟的“人才战略”计划，但是人才教育培训效果甚微，导致人才危机加剧，人才危机成为企业的普遍硬伤。造成这样的情况的原因有2个：一是优秀人才教育培训不到位，以及外部引进人才成本高、难度大；二是企业对优秀人才的管理不到位，导致企业辛辛苦苦培养起来的成熟人才不断流失。因此，企业决不能在人才培养上有丝毫怠慢。

  无论对国家来说还是对企业来说，培养人才只有起点，没有终点。从某一些程度上而言，人才教育培训是企业的一项长期的战略任务。因没有哪个企业不期望持续发展下去。众所周知，要让汽车跑得远，离不开持续地为其补充动能——汽油。而企业持续发展下去的动能便是人才。企业未来的发展需要持续不断的动力，所以企业管理者要一直地为企业培养人才。

  然而，人才培养不可能一撮而就，而是需要一个过程。企业培养一个优秀的人才需要经历4个阶段（图-1）：第一阶段是适任期，加速新成员与企业的融合；第二阶段是转变期，给予人才充分的尝试机会；第三阶段是固定期，提供全方位的成长支持；第四阶段是调整期，岗位轮换挖掘人才潜力。

  其中，转变期是人才培养的重要时期。企业要应对瞬息万变的技术变革、市场之间的竞争，我们应对的方法就是转向转变期模式。转变期人才教育培训效果大相径庭，因此转变期是人才教育培训的重要时期。管理者进行人才培养要遵循这4个时期，并要有所侧重。

  遵循人才培养的4个阶段有利人才快速成长。领英的产品副总裁戴维·哈恩通过人才培养的4个阶段，在短短9年时间里从一个毫无商业经验的职场新人快速成长为赫赫有名的硅谷高管。人才培养的4个阶段最终改变了他的公司和他的职业生涯。

  企业内部培养人才应从招聘新成员开始。每一位新成员进入企业都会经历一段适任期，即我们熟悉的适应期、试用期。这样的一个过程通常要1~3个月。在这段时期内，管理者进行人才培养的主要任务是加速新成员与企业融合。

  适任期适用于职场新人培养。培养的方法是为新员工设置稳定、易于理解的、标准化的工作。这些工作职场新人更容易完成，有利于企业招聘到人才、留住人才，非常适合于企业大规模开工。

  无论是大企业还是小企业不能离开内部培养人才这种方式。内部培养人才的对象往往是大学应届毕业生。企业要对他们进行培训，加速他们与企业的融合，适应岗位、企业文化和领导，即人才培养的适任期。使他们早日得心应手地完成适任期的任务，提升工作技能。

  领英人才解决方案小组的全球解决方案总监埃达·古特金大学刚毕业就在某企业如愿以偿谋到一份设计洒水器的工作，担任工程师。经历了企业人才培养适任期，她虽然很喜欢这份工作，但是她发现了自己更喜欢与人打交道，而不是整天面对着电脑。在适任期结束后，她发现了自己不适合工程师岗位，更适合管理岗位。最后，她果断地转型，回到学校攻读工程与管理硕士学位。这成为她后来从事管理工作的重要的条件。假如没有这段适任期，她不会那么快就发现了自己最喜欢的工作是管理而不是工程师。

  她再次进入领英同样经历了适任期。埃达·古特金领导领英人才解决方案小组的副总裁迈克·加姆森为埃达·古特金制定了一个6个月的适任期，明确了她的任务目标是确定公司是不是面临部分客户流失的问题，如果是，请提出一个解决方案。古特金全身心地投入该工作，发现需要拓宽项目范围，并与加姆森谈论后达成一致意见。她分析问题的结论得到了公司的认可，公司依照她的解决方案成立了一个专门改善客户管理的新销售团队。在适任期内，迈克·加姆森发现埃达·古特金与自己很合拍。最后，加姆森为古特金规划了人才培养的转变期，并为其制订了转变期计划，助其逐渐踏上管理之路。

  人才培养的适任期对企业来说能够迅速发现职场新人是否适应岗位；对个人来说，可以让其快速地发现该工作是不是自己最喜欢的，一经发现该工作不是自己最喜欢的，可快速地重新规划职业。

  转变期是人才教育培训的最重要的阶段，管理者采用的主要策略是给予人才充分的尝试机会。上文中没有指明的人才培养阶段，便可视为“转变期”。转变期是一个人才成长的关键时期。管理者在人才培养的转变期应给予人才更多的关心，将获得惊喜。

  领英人才解决方案小组的全球解决方案总监埃达·古特金在领英成功实现了职业转变。这得益于她的领导丹·夏皮罗和迈克·加姆森给予了她充分的尝试机会。古特金大学刚毕业从事的是工程师工作，后来发现了自己更喜欢管理工作，于是决定朝着管理方向发展。在领英的第一个任期中（即适任期），迈克·加姆森觉得古特金非常适应这一岗位，便主动地与古特金协商道：“让我们找出适合你的职位。”他和丹·夏皮罗一起为古特金制订了一个新的转变期计划。此转变期的目标是帮助销售团队探索销售新产品的方法。这可以让古特金开启管理生涯，获得管理经验，并帮助领英开辟出一个重要的增长领域。但是古特金经过分析，发现这个机会不适合实现她最初的目标（帮助销售团队探索销售新产品的方法）。她立即重新定义了自己的目标，转而着手在人才解决方案小组内部建立领英的招聘媒体业务，即人才品牌。这是一个全新的领域，几乎不可能得到其他部门的支持。值得庆幸的是，领导充分信任她，并给予她这个尝试机会。

  在这个经典的开创事例中，古特金做了实现目标需要的一切事情。其中主要的有4件：（1）创建了招聘媒体业务领域的商业投资案例；（2）组建了一支员工队伍；（3）自学了结构化查询语言（SQL）；（4）研究了从而，古特金具备了改进销售过程中的网络环节所需的实务技能。此业务为领英带来了惊喜的收益，其中2009年的年收入为120万美元，2013年的年收入为2亿美元。2010年，在领英人才解决方案团队整体业务收入中，领英的“人才品牌”所占比例达到了20%。还有，古特金建立的全球售前咨询师、分析师和客户经理团队达到了85人。显然，无论从业绩还是从人才教育培训方面来看，古特金已经成长为一个优秀的管理人才。

  一年多之后，即她生完女儿并休完产假后，她的经理丹·夏皮罗主动地给她制订了第二次转变期计划。丹·夏皮罗经常询问古特金：“未来5年你希望实现什么职业目标？我们一起研究需要做什么样的事情。”古特金说：“我想当总经理。我觉得要提升销售技能。但是我没有一点销售经验。”丹·夏皮罗表示，古特金的新鲜视角能帮助她做好销售工作，并愿意给予她尝试销售工作的机会。在此次转变期内，古特金获得了更全面的管理技能，领英也获得了新鲜视角。在领英经过第二次转变期后，古特金逐渐靠近了她想做总经理的梦想，成长为领英的高管。

  经过这2个转变期，古特金顺利地转到了管理之路上，成功实现了职业转型，成长为管理界的明星。

  阿里巴巴的员工陆兆禧经历了3段转变期：（1）2000—2004年，他出任阿里巴巴华南大区经理，从光杆司令发展为百人团队，把阿里巴巴的B2B销售业务做了起来；（2）2004—2008年，他出任支付宝总裁，带领5名成员，一手创建起了支付宝；（3）2008—2011年，他出任淘宝总裁，带领淘宝走进盈利时代；（4）2013—2015年，他担任阿里巴巴的最高管理者，即阿里巴巴集团总裁。可见，陆兆禧在转变期获得了较多的尝试机会，并取得了好成果，实现了自己职业生涯和企业的飞跃转变。

  转变期不规定具体的期限，但是根据一般的经验来看，员工转变期将持续2~5年。例如消费品行业，宝洁的新品牌经理的初始转变期为2~4年；谷歌的董事长埃里克·施密特说，他希望员工的转变期为5年，其中头两年进行学习，接下来两年完成工作，最后一年过渡。管理者为了巩固与员工的长期关系，可能会出现后续转变期。后续转变期可能比标准的2~5年更长。

  在转变期培养人才要掌握几个要点：（1）不设置明确的期限，而是以完成某个特定任务为目标；（2）领导与员工一对一协商员工的转变期目标；（3）领导要与员工线）确定详细期望的框架。在转变期内，领导承诺员工能够得到改变自身职业生涯和公司的机会。在转变期进入最后阶段时，领导需要与员工协商后续任期，以便留住员工。总体来说，管理者能给员工提供更大的成长空间和更多的发展机会，使员工不断地改变职业规划，更容易留住人才，进而使彼此实现长期稳定的投资关系。

  人才培养的第三个阶段是固定期，该阶段公司进行人才教育培训的主要策略是为员工提供全方位的成长支持。

  任何一位顶尖人才都是从“菜鸟”成长起来的。若企业能为员工提供全方位的成长支持，将会获得更多顶尖人才和杰出接班人。

  管理者在人才培养过程中需要给员工提供啥样的支持呢？研究之后发现，企业要为人才成长提供4个方面的支持。

  第一，入职培训。这可以将新入职的员工塑造成企业想要的样子。IBM就是这样做的，把所有新入职的员工塑造成IBM需要的“新蓝”，他们高度认同IBM的企业价值观和做事方式。“新蓝”经过入职培训快速练成了IBM的“童子功”，成为IBM的真正成员。

  第二，业务学习。IBM安排业务人员学习专业相关知识和产品知识，还给员工提供与客户打交道的机会，比如拜访客户的标准化流程，让资深的销售经理扮演客户，新入职员工模拟客户拜访。

  第三，为新员工指定“师傅”，便于新员工一边干一边学习，尽快上手。例如，IBM公司为新入职的每一位行政管理人员安排一位“师傅”，可以使新员工快速熟悉工作。

  第四，提供向高级人才学习的机会。比如IBM的优秀人才和接班人可以做总经理的特别助理，作为“智囊团”参与由总经理主持的公司中长期业务发展的策略规划。这犹如实践，可快速提高高级人才的实战能力。

  我国的南孚电池企业很看重人才教育培训，在人才教育培训上采用的也是为人才提供全方位的成长支持的策略。例如，在实践中增长才干、量才而用、委以重任、国外培训等，获得了一批批技术、业务水平过硬的人才，变成全球电池行业中的技术领先者。可见，企业为人才提供全方位的成长支持，有助于培养出高级人才，进而为企业的发展积累强大的人才力量。

  企业的接班人、复合型人才，几乎不可能从外部引进，只可以通过内配培养来获得。企业人才教育培训最高阶段的主要目标是培养接班人、复合型人才，通常采取岗位轮换的策略，有利于挖掘人才的更大潜力。

  高管人才教育培训的路径是岗位轮换或者轮岗制度。岗位轮换人才培养对象是管理型人才，如企业的领导人才、复合型人才，纯粹技术型人才并不适合。培养复合型人才是企业培养人才的最高级阶段，采用的主要方法是岗位轮换。

  岗位轮换有助于企业留住人才。某企业的HR人员很苦恼地说，原来一年招聘两次人才，如今一年四季都在招聘人才，但企业仍然缺人才。根本原因是留不住人才。后来，公司经过再三讨论决定采用岗位轮换制度。一次性招聘进来50名人才，进行为期1年的岗位轮换，一年后有30名留下。留下来的都是技术过硬的、安得下心的人。可见，岗位轮换在留住人才方面的效果很显著。

  众所周知，企业人才流失严重会持续不断的增加企业的招聘成本、人力成本。降低人力成本的最好方法就是留住优秀的人才。而岗位轮换能深深吸引谋求发展的人才，增加员工的工作兴趣，进而有利于留住人才。于是，一些企业为应对员工“闪辞”，在人才培养的过程中实施岗位轮换的制度，不仅有利于多角度挖掘人才的潜力，还有助于企业留住人才。

  岗位轮换慢慢的变成了企业培养人才的一种有效途径。很多国际有名的公司在企业内部或者分公司之间建立了岗位轮换制度，诸如阿里巴巴、华为、IBM、爱立信等企业。岗位轮换可以为员工提供尽可能多的工作岗位、尽可能丰富的工作经验，可带给员工新鲜感，从而深深吸引住人才。对于大多数企业来说，岗位轮换既有利于企业的人才教育培训，又能有效遏制“闪辞族”，还能解决某些岗位人员不足的问题。

  管理者实施岗位轮换方法需要遵循一定的流程。首先，尊重管理者（岗位轮换一般适用于管理人才）个人意愿。一个人只有对岗位有兴趣，才会全身心地投入，达到最佳的工作状态，进而做出好成绩。反之，注定做不好。其次，做好竞岗工作，让那些想成为全面发展的管理者自愿报名，然后企业选择自身愿意培养的人才。这样做，企业才可获得超预期的人才教育培训效果。

  岗位轮换的优势显著，可以发掘人才的潜力、培养复合型人才、留住人才，促进部门之间的交流，提升公司的工作效率。但是它也有弊端，有可能导致企业部门之间的恶性人才竞争。众所周知，每个部门都有部门绩效，获得更加多的优秀人才有利于做出更高的部门绩效。部门之间的人才竞争不可避免。然而，并不是所有的企业都能够使用岗位轮换的方法培养人才。企业一定要结合自己的真实的情况采用适合企业的人才教育培训模式，方可取得好的人才教育培训效果。就目前的研究实践来看，岗位轮换适用于国际性的大企业。

  企业坚持不懈地实施岗位轮换制度，有助于挖掘人才潜力，有效地解决人才流失严重、高级人才匮乏的问题。

  企业就像一辆公交车，员工就像乘客。只有少数人从始发站上车，大部分人从中途上车。只有少数人从终点下车，大部分人中途下车，然后换乘另一辆车继续驶向自己的目的地。只有那些始发地、目的地都与公交车从始至终保持一致的人才能从起点一直坐到终点。这就像如今正在变化的雇佣关系。在互联网时代，企业不断放弃终身雇佣制，采用任期制，即允许员工在每一段任期结束后随时离开。只有高度适应企业的极少数优秀人才才会终生被企业雇佣。大多数员工希望获得终身雇佣，但是这已成历史。

  因此，互联网时代的新型人才应早日适应任期制，利用好每一段任期制，促使自己快速成长，才是明智之举。值得庆幸的是，员工的就业观念开始改变，他们不再幻想在一家公司里工作一辈子，他们不再天真地效忠于一家公司，学会了不断寻找实现自身更大价值的工作平台。与此同时，企业不可避免会流失优秀人才。只有实现企业与员工共赢，企业方可长久地留住优秀人才，并从其身上获取更大价值。

  培养人才的这4个阶段又称任期制，有利于新成员快速融入企业，有利于中层人员获得充分的尝试机会、获得全方位的成长支持，有利于管理者挖掘优秀人才潜力。无疑，任期制是目前很有效的人才培养模式。

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